アイピーシー株式会社

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行動指針

私たちの行動指針をご紹介します。

悪い事象ほど、自分で抱え込まずにタイムリーな報告、連絡、相談をする。

ナポレオン・ボナパルト
(19世紀初めフランスの皇帝・軍人、1769~1821)
「良い報告は翌朝でよいが、悪い報告は即刻我れを起こせ」

上司や同僚に、悪い事象ほど、積極的に報告、連絡、相談してください。ここで言う悪い事象とは、既に発生したことだけでなく、お客様との信頼関係を損なう可能性があるといった懸念事項も含みます。望ましくない状況を改善するのは、全社員、特にマネージャーの義務であり、一人で抱えて悩む必要はありません。また、1分1秒でも早く関係者全員で対処した方が、労力も少なくて済む傾向にあります。
言い換えれば、悪い事象を把握していたのに、上司や同僚に報告、連絡、相談することなく、状況がどんどん悪くなれば、「何故、早く言わなかったのか」と追求されることになります。
もちろん、良い事象も報告、連絡、相談は、必要です。いつも事後で良いわけではありませんので、自発的にしてください。アイピーシーでは、良い事象も、悪い事象もオープンに報告、連絡、相談できる文化を常に育んでいきたいと考えます。

何故できないかではなく、どうしたらできるかを考える。

マーティン・ヴァンビューレン
(米国第8代大統領、1782~1862)
「なぜやらなかったのか言い訳をするより、ちゃんとやる方が簡単である。」

例えば、お客様からの要望を、単純にできる/できないといった0,1で判断するのはナンセンスです。仮に、その要望を100に分解できたとすれば、その内の幾つかは、実施可能ではないかと、真摯に考えることが私たちに常に求められています。
これにより、お客様などステークホルダーと「こういった制約/前提を納得してもらえるなら、xx月までにはできます」とか「このようなご支援をいただけるのであれば、yy週遅れにはなりますができます」といった建設的なコミュニケーションを図ることができるはずです。
もちろん、何故できないかを分析することは大事です。トヨタさんの「なぜなぜ5回」やリコーさんの「TTY(whaT Then whY)」のように原因分析は自発的に実施すべきでしょう。その上で、「では、どうしたらいいのか」を考えて積極的に提案/実行することで、私たちはもう1つ上のステージで仕事ができるのだと思います。

まずは与えられた仕事に対して安定した成果、時には期待以上の成果を出す。

オグ・マンディーノ
(米国の自己啓発書作家・小説家、1923~1996)
どんな仕事をしていようと、自分に期待されている以上の奉仕をすること。 それは歴史が始まって以来、成功者の習慣です。

私たちは、企業対企業(BtoB)のビジネスを生業としているため、チームとしてサービスを提供する機会が多くあります。また、各社員が支え合い、助け合い、良いチームとなることで、他社との差別化を図ることや、お客様の信頼をより勝ち得ることができるようになります。
よって、まずは目の前にある仕事に対して、積極的に取り組んでください。特に、期待されている以上の成果は、想像以上に周囲に対して説得力があります。そういった積み重ねが、チーム内の社員の信頼や、お客様からの信頼になります。
そうでなければ、仕事を依頼した関係者全員に「この仕事ができないなら、他の仕事は任せられないな」と判断されるかもしれません。
信頼を得ることができれば、情報が集まり、自分が取り組みたいスキルエリアの仕事も任されるようになります。自ら、挑戦したい仕事について発信しても良いでしょう。

自発的に考え、問題提起し、その事象に対して協力を得ながら解決する。

利根川進[とねがわ・すすむ]
(生物学者、ノーベル生理学・医学賞受賞者、1939~)
大切なことは問題を見つける能力、それをあきらめずに解決する能力、それ自体を楽しめる能力、そして、柔軟性。

私たちはクリエイティブな職業です。現在の方法よりも、より効率の良い方法、新たな方法を自発的に模索することで、成長することができます。また、現在の方法が必ずしも良い方法ではないと疑問に思うのであれば、積極的に周りの人に問題提起することで、さらに成長することができます。
ただし、ただ問題提起するだけで、次のアクション(問題の分析、課題の定義、その解決)がなければ、折角の成長も中途半端なものになるでしょう。是非、解決するための努力を怠らないようにしてください。
また、私たちが使用するIT関連のスキルだけでなく、お客様のシステムを取り巻く環境もより複雑になりつつあります。そのため、お客様も含めた様々なステークホルダーとの情報共有を密に行い、皆さんの協力を得ながら、適切な解決方法を選定して、推進していくことが求められます。

体系的かつ網羅的に資料を纏め、周りの人を納得させたり、説得したりする。

盛田昭夫[もりた・あきお]
(ソニー創業者の一人、1921~1999)
相手を納得させる術というのは、ビジネスでいちばん大切な術だ。

お客様も含めた様々なステークホルダーに、私たちが進めたい方針を納得していただくには、論理的な思考が必要不可欠です。事実(fact)を客観的に捉えて、その原因(why)を分析し、その解決方法(how)を道筋立てて、説明できなければなりません。
もちろん、独り善がりな資料や説明では、説得力に欠けるでしょう。反対意見があるなら、それも考慮して、資料を取り纏めた方が、得策かもしれません。複数の選択肢があるのであれば、それも最初から提示して、どれがより良いのか、ステークホルダーに相談の上、慎重に決めることが求められます。
さらに、必ずしも正論がお客様にとって最も良い方法とは限らない点にも配慮してください。お客様の取り巻く環境(スコープ、予算、納期、品質、リスクなど)を考慮すると、違う道が見えてくるかもしれません。相手の立場になって考えることが、サービスの本質であり、納得していただくことに繋がると考えます。

メールだけで済ませず、適宜、face to faceでも情報共有、認識合わせする。

直接会って話すのが、お互いの悪感情を一掃する最良の方法である。
リンカーン [エイブラハム・リンカーン、アブラハム・リンカーン]
(アメリカ第16代大統領、1809~1865)

あなたが、適切にメール(文章)で伝えたつもりでも、結果的に相手の方にその内容が伝わっていないのであれば、あなたにもミスがあったと考えてください。認識の齟齬を極力減らすためには、やはり直接、Face to face(対面)で話すことが必要不可欠なのです。対面での会話が難しいのであれば、せめて電話で話すようにしてください。
もちろん対面で認識を合わせる時間が、惜しいと感じるケースもゼロではありません。しかし、このような手順で作業を進めると、認識の齟齬は劇的に解消されます。結果的に、手戻りによって余計な労力が失われるリスクを予防することになります。
また、"直接、話せば良いのに..."と思うような内容を何往復もメールでやり取りするのは、ccの人たちがその内容を確認する労力も結構侮れません。直接、担当者間で検討した内容や結論を「口頭でも認識合わせしましたように...」、「口頭でも相談させていただきましたが...」という形式でメールをやり取りするように心掛けてください。

「私が知っていて皆さんが知らないことはあるかもしれないが、皆さんが知っていて私が知らないことは沢山あるはずだ」という謙虚な姿勢を持つ。

松下幸之助[まつした・こうのすけ]
(松下電器産業創業者、1894~1989)
修業を積むほど、世間の広さ、恐ろしさがわかり、謙虚な気持ちが養われてくる。

スポーツ観戦で、そのプレイヤーの凄さをより実感するための近道は、自分もそのスポーツを経験してみることではないでしょうか。少し経験すると多少は分かった気になるのですが、さらに経験すると、奥深さや難しさが見えてきて「自分はまだ少ししか分かっていない」と思い知らされることになります。
それは、スポーツに限った話ではなく、どの業界でも同じことだと思います。是非、多くの方の知恵や知識を吸収し、引き出しを多くできるように心掛けてください。何事も知れば知るほど、同時に謙虚さも養われることでしょう。
また、システムエンジニアであれば、まずは「T型」そして「Π(パイ)型」を目指すようにしてください。「T型」とは様々なことを広く浅くは知っていて、1つのことは深い知識・スキルを持っていることを指します。「Π型」とは、「T型」が発展して2つのことに深い知識・スキルを持っていることを指します。

仕事を依頼される人よりも、依頼する方が、力量が問われることを意識する。

ハロルド・S・ジェニーン
(米国の経営者、IT&T元会長兼CEO、アナリスト、1910~1997)
リーダーシップは言葉より、態度や行動で示されるものである。

仕事を依頼して、期待通り、またはその期待以上の成果が得られない場合は、依頼の仕方に不備がなかったか振り返ってください。特に、「そもそも、何故、この仕事自体が必要なのか、また後続のどのような作業に役に立つか」、「依頼された人に、この仕事を通じてどのようなスキルを得て欲しいか」といった全体を俯瞰した内容も、依頼された人に伝わっているかを確認してください。依頼する人は、木を見て森を見ずという状況になっていないか、作業の説明に入る前に、依頼される人と認識合わせすることが肝要だと考えます。そのような観点で、依頼する人は、依頼される人よりも、力量が問われます。
もちろん、納期や予算と共に、前提条件、仮定条件、懸念事項など、様々な条件を考慮して、仕事を依頼することになりますので、腕の見せ所です。依頼する人のこれまでの仕事に対する姿勢も、依頼される人に影響するかもしれません。

他人の行動や意識を変えたいなら、まずは自分の行動や意識を改善する。

スティーブン・R・コヴィー
(米国の経営コンサルタント、1932~2012)
状況を変えたければ、まず自分たちを変えなければならない。

変化は好機であり、決して恐れるものではありません。あなた自身の仕事に対する姿勢、言動、考え方が、より責任感を伴ったもので、より説得力があるものに変われば、きっと周囲の人や環境も、あなたが望む方に変化することでしょう。他人や周囲の環境のせいにしているだけは、何も変わらないことを、忘れないようにしてください。
例えば、何かミスをして、お客様からクレームがあったとします。この時、大事なのは、上辺だけのお詫びの言葉よりも、そのミスに対するリカバリーをどれだけ誠心誠意行えるかということと、同じミスを繰り返さないためにはどうすべきかを考えて対処することです。「すみません」という言葉が、「ご指摘ありがとうございます。これに関しましては...」という言葉に変わるだけでも、あなたの周囲に大きな変化が訪れるのです。周囲の人を参考にして、より積極的に自分の行動や意識を改善してください。

オン(ビジネス)とオフ(プライベート)の切り替えを上手に行う。

ジョセフ・マーフィー
(20世紀米国の教育家・牧師、イギリス出身、1898~1981)
幸福な人生を歩んでいる人には、ある共通点があります。それは仕事以外に心から楽しめる趣味を持っていることです。

一緒に仕事をしたくなるような「人に好かれる人」、「惹きつける魅力のある人」は、きっと仕事以外の引き出しも多いのではないでしょうか。私たちは、仕事以外にも、熱心になれる趣味や関心事を歓迎します。そういった取り組みにより、物事の考え方や捉え方が多面的になる力を養うことができて、仕事にも良い影響を与えると考えるからです。その人の歴史と経験に裏付けされた巧みな話術や言い回しが、周りの人を癒したり、和ませたりする様は、容易に想像がつきます。
IT業界だけに限った話ではありませんが、コスト適応型のプロジェクトが多く、納期も品質もシビアな要求がある状況下では、特にストレス・マネジメントが重要です。いつも肩に力が入っていると、多くのスポーツと同様に上手くいかないものです。程好くリラックスして、良い緊張感を持って、メリハリをつけて仕事に取り組んでください。

最大のリスクは「リスクをとらないこと」だと意識する。

細谷英二[ほそや・えいじ]
(りそなホールディングス会長兼りそな銀行会長、JR東日本元副社長、1945~2012)
現状維持は最大のリスクである。企業は変わり続けなければいけない。

トム・デマルコ、ティモシー・リスターの「熊とワルツを(Waltzing with Bears; ISBN 4-8222-8186-8))」という本をご存知でしょうか。この本では、「リスクのないプロジェクトには手をつけるな」、「リスク管理は、プロジェクトについて心配することとは違う」などの印象深い言葉と共に、図を多用して興味深いことが多く書いてあります。特に、"価値に見合ったリスクをとることが重要であり、どのようにそれをシミュレーションすべきか"について、具体的な例を随所に織り交ぜて問題提起されています。
変化し続ける周囲の環境に、柔軟に対応して、リスクという事象と上手く共存していける(上記の本で言えば、リスクという名の熊とワルツを踊れる)器量が、私たちには継続的に求められます。リスクの対応方法には、「軽減」「回避」「転嫁」「受容」がありますが、必要最小限のリスクは「受容」して、様々な仕事に積極的に挑戦してください。

自分の限界を自分で決めて行動しない。

トーマス・J・ワトソン
(インターナショナル・ビジネス・マシーンズ(IBM)社の初代社長、1874~1956)
教育に飽和点はない(人間を教育して、そこから引き出す能力には飽和点はない)

机上で「できる」か「できない」かの議論をする前に、もう一つ重要な議論があります。それは、「やる」か「やらない」かの議論をすることです。どうか自分の限界を自分で決めつけて、「できる」か「できない」かの議論に終始しないようにしてください。
もちろん、限界を決めずに、無謀な挑戦をすることを言っているわけではありません。勝算を持って「やる」と決めたら、十分に考察、推敲、討論して、一歩一歩着実に「できない」を「できる」に変えて、真摯に仕事に取り組むことが求められます。それにより、結果的には、想像以上の多くのことが「できる」のです。もし仮に失敗したとしても、実際にやってみたことで得られる経験値は、机上だけでやらなかったことで得られる経験値よりも、遥かに大きなものになるでしょう。私たちは、IT関連のスキルだけでなく、お客様の業務知識や関心事についても、継続的に学ぶことが求められます。学習(教育)に限界(飽和点)はないということも忘れないでください。

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